老毛雜說· 商業綜合體與電商之間的較量,建筑師需要什么樣的洪荒之力力挽狂瀾?

1 關于萬達

02、03年“商業綜合體”這個詞,是我在做五角場萬達的時候,從日本的商業復合設施轉移過來的。在此之前,國內的情況是百貨店“單店”的形式,“復合店”一直處于空白狀態。這個時間段是商業綜合體最有發展的一個環境階段,遍地開花,甚至有些一個城市一條路上,有幾十個商業綜合體。萬達也是從這個路徑中殺出來,恰好迎合了時代的變化。05、06年迎來了商業綜合體的黃金周期。

 

▲上海五角場萬達

 

從02到10年我們一起完成了上海五角場萬達之后,完成了成都、重慶、北京、青島、大連、沈陽等萬達項目。在與萬達的合作的過程中,我曾企圖改變萬達,但直到2010年都沒成功。在此期間,我們策劃重慶萬達的時候,我提倡的一個外街模式——金街。那個金街不論從設計方面還是經營方面都獲得了巨大的成功,最后就變成金街模式。隨后萬達全國到處復制,剩下的金街基本上都被詬病了,這些所謂的金街都不是我說的金街。于是我宣布退出萬達商業廣場的設計。

 

▲大連萬達中心

 

2 關于百貨業

在百貨業如日中天的時代,我對百貨系列的公司提出了幾點預言:第一,萬達模式不可復制,不要去復制它,復制它,你就是個悲劇的結果;第二,百貨的壽命在十年后必走向敗落。在做出這兩點預測的時候,所有的人都覺得我是危言聳聽。

 

在我提出的三四年之后,使預言變為現實——電子商務的崛起。到了今天,蕭條的百貨業完全不符合這個時代的基本發展趨勢。讓我感到非常遺憾的是:我們并沒有進行思考:從百貨業的敗落去吸取更多的教訓。

 

我們給商業綜合體布局,是沿用百貨店的模式進行演變的。百貨店的模式是什么呢?百貨店非常的明晰:一樓、二樓、三樓。比如一樓(或者最好的地段),奢侈品店、化妝品店、金店之類,二樓女裝,三樓男裝,諸如這樣的模式。我在和他們做這些辯論的過程中,他們說這樣的模式是從客戶的角度出發。

 

他們真的從客戶的角度出發嗎?比如,你去三樓買鞋,百貨店的方式是把你可能想買的或者相關的品牌都放在某一個區域,你買鞋是貨比三家,中間就可以做出這樣的選擇。百貨店說從客戶角度出發:把賣鞋的放這邊,賣女裝的放那邊,那邊是餐飲,管理多么清晰,其實認真想想:我說你(百貨)只是從自我的立場出發,你從你的商業管理比較便捷出發,并沒有從客戶的角度出發。尤其是在供給渠道并不暢通的時候,百貨或者商業綜合體掌握了基本的渠道和供給的關鍵點,利用了信息的不對稱。消費者沒有辦法,由于信息不對稱的原因只能接受你(百貨)提供的產品里,選擇三家、五家。

 

電子商務的出現改變了這個局面,流通(物流系統)這個商業一直以來的重大問題。讓人沒想到的這個缺陷,反而刺激了中國的電子商務勢不可擋地迅速崛起。在世界的電子商務比例中超過了50%,這個數字非常驚人,使得所有的行業都面臨了巨大的沖擊。

 

首當其沖的就是百貨業,其實繼百貨之后就是超市了。但是大家還是議論紛紛,都覺得這是絕對剛需的東西,怎么可能被代替呢?當然超市不會像百貨一樣被徹底的摧毀,逐漸走向萎縮。最不濟走向像農貿市場或者說保持最基本層面的問題是不大的,然而如果超市僅僅依靠基本面,那它會經營的非常非常的艱難,它一定要靠它的延展面來做事情,事實上到今天為止電子商務對超市也形成了巨大的沖擊。

 

隨后產生的是對商業綜合體某些小店的沖擊。過去的商業綜合體,主力店有超市、百貨、影城、一系列的中型品牌店,構筑成“以大帶小”的典型的商業模式。那么當大的都消亡的時候,小的該怎么辦?我們面臨的商業綜合體最大的問題是主力店慢慢地被殲滅掉了,只剩下類似影城這種主力店,尚在繼續蓬勃的發展。

 

3 關于商業綜合體

 

既然此時,商業綜合體的危機已經呈現出來了。大家提出的一些方法就是:減少零售,增加餐飲、娛樂的體驗。這個體驗到底是什么?首先大家提出了幾個問題,:總不能在網上吃飯吧、總不能在網上休閑吧?電子商務可以把零售奪走,但不能把這種跟身體直接接觸的部分也奪走吧?大家一致認為這種直接體驗就是對抗電子商務沖擊最好辦法。

 

這樣一來改成體驗的方式,導致的直接結果是餐飲娛樂比達到非常高的比例,當達到60%、70%甚至90%的時候,又陷入另外一個怪圈:感覺是不是回到了二十年前,或者三十年前更早的餐飲城?在當時正是由餐飲和娛樂組成,是零售漸漸被擠出的時候。商業綜合體當時的核心點是一站式服務,它把整個的銷售都集中在一起。但是當它變成一個餐飲城的話,商業綜合體本身成立的理由就被動搖了。

 

某些商業綜合體為了改善體驗,大量導入主題,進行娛樂。把藝術或者某方面做得極致,從中脫穎而出,比如說奉為盛典的K11、北京的芳草地等等。如果到二線、三線城市,或者到非中心城區照搬模式,然而它是一個個案它而非一個典型案例。也就是說當非典型案例成為一個典型的時候,事情就麻煩了。

 

如此看來在這個過程中進行改良主義好像也獲得了成功,然而我們應該去探尋的是動搖商業綜合體隱藏在背后的根本原因,是不是設計有問題?經營方面策略問題?這些僅僅停留在表面上的問題,其實都不是。即使某個個案有改善,能夠應對目前的局面,但都不是典型的思考。

 

我們不禁要問餐飲、娛樂真的可以對抗電子商務嗎?我們首先來看看餐飲所產生的動機,從簡單的邏輯去思考:過去一站式的服務,到了某一個地方,肚子餓了、口渴了,就會及時地尋找商家,產生消費行為。按照現在的普遍邏輯,發生什么現象?我們會發現,大家會用團購、大眾點評或者其他方式,選擇去哪里吃飯,會看一看哪里有促銷,然后定了某個大家都覺得不錯店,再去消費。至于這個店是在哪個位置,是萬達、恒隆、還是新天地?對他們來說并不重要,大家關心的是給我多少折扣,給我什么優惠,你會發現這些不就是折扣、優惠之類的手段在電子商務玩的規則嗎?既然商家原本的意愿是希望帶來人流,結果后來發現消費地點是否在這里都無所謂,自然而然商業綜合體就解體了。

 

這就為我們提出一個課題:在電子商務一旦消費目的一旦很明確的時候,這套理論就與商業綜合體之間(通過扎堆、集中,能夠帶來大量的人流),形成了對立關系。

 

我覺得未來的商業需要解決的問題就是:在目前“線上”的各種沖擊下,依然能夠保持穩健、持續的人流;這樣的商業綜合體才能夠活下去。這時候就不得不提到消費習慣的問題,對于商業綜合體來說,消費習慣并需要是目的性很強的,就是購買動機。一旦目的性很強,就極可能被“線上”所代替,因此應該想辦法把它(消費習慣)變成一個目的性不強。

 

4 “圈層商業”

 

我提供了一個相應的解決方案,叫“圈層商業”。在我從事商業綜合體三四年前,開始研究這個問題,包括在一些商業綜合體進行嘗試,雖然都沒有最終實現,但是我記得在2014年,大阪有一個項目實現了它,據說在開業的13天獲得了一百萬的人流。(詳情請在微信號后臺回復Grand Tree)

 

在日本這樣成熟的商業市場,一個新的綜合體的呈現,對市場產生了那么大的沖擊,還是蠻厲害的一件事情。因此我說,“圈層商業”是未來的一個基本趨勢,那“圈層商業”是什么呢?首先,它應該是從用戶的角度出發,過去我們的“一站式服務”,純粹滿足了在特定時刻買這個,要買那個,乃至順便吃飯的模式,一系列的事情的流程。

 

當這種崩潰或者解體時候,我們發現,如果去某一個地方,能夠制造出一種特殊的體驗,然后由這種體驗延伸的消費,正是我們這個商業所要利用的。

 

舉個例子,比如說有個山谷,據說有很多美女,由于美女多,延伸而來的就是大家都要去看這些美女,以致慢慢演變成,這個中庭適合艷遇,適合各種邂逅。正是由于這個中庭特別容易制造某種邂逅,我相信,不同的人抱有不同的目的就會來到這邊。當然我這個例子舉的非常極端。

 

這樣的商業構成的邏輯,與原先百貨店分層的邏輯,已經完全是截然不同的理念了。看到美女我希望有個咖啡店,在咖啡店邊上我希望出現什么呢,應該是花店吧,因為邂逅,希望買朵花送過去,即使這個花賣的多么貴,已不再重要了。你會發現商機就這樣呈現了,這種業態的組合和關系,已經完全擺脫了百貨店模式,正式走向一個以行為為中心去創造需求的方式,這就是從用戶角度出發。

 

綜合上面的例子,最初可能只是想去體驗,能不能有邂逅這樣一個懵懂而并不明確的目標,并沒有其他明確的購買欲望和動機,可是到了那個場合卻被激發出來各種不同的需求,所以說這個是永遠不可能被電子商務(“線上”)所代替的。我認為這個是一個思考的最基本的出發點,我們一定要找到一種方式抓住其根源才能對抗電子商務。

 

按照這個邏輯去展開商業,綜合體才有存貨發展下去的可能性,這個就是我今天最重要的基本的觀點。當然今天不一定能講的完。我覺得現階段,無論開發商、還是設計師、還是使用者,都是迷茫的。我希望拋拋磚引玉,大家可以參與,甚至爭論,能夠形成更熱烈的一個局面。

 

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